Warum die meisten L&D-Führungskräfte nie zu den wichtigen Meetings eingeladen werden
- Warum die meisten L&D-Führungskräfte nie zu den wichtigen Meetings eingeladen werden
- Die stille Ausgrenzung von L&D
- Die unsichtbare Grenze zwischen taktisch und strategisch
- Strategisches L&D spricht die Sprache des Unternehmens
- Fünf Verhaltensmuster, die L&D-Führungskräfte zurückhalten
- 1. Der Fokus auf Inhalte statt auf Fähigkeiten
- 2. Verfolgen von Metriken, die nicht wichtig sind
- 3. Auf Einladungen warten, statt Lösungen anzubieten
- 4. Fachsprache anstelle von Business Cases
- 5. Lernen als ein Ereignis, nicht als ein System behandeln
- Der Wandel: Von der Bereitstellung zum Enablement
- So werden Sie zu einem geschäftsorientierten Learning Leader
- Zusammenfassung
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Zu viele L&D-Führungskräfte werden von Strategiegesprächen ausgeschlossen, weil sie sich mehr auf die Ergebnisse als auf die Wirkung konzentrieren. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie sich einen Platz am Tisch verdienen können, indem Sie das Lernen mit den Geschäftsergebnissen verknüpfen und den Wert auf eine Weise kommunizieren, die von der Führungsebene respektiert wird.
Die stille Ausgrenzung von L&D
Sie haben Führungskräftetrainings entwickelt, Onboarding-Programme eingeführt und alle vom Unternehmen geforderten Deadlines eingehalten. Aber wenn die Strategie festgelegt wird – wenn die Führungsetage über Marktveränderungen, Talentrisiken oder Umstrukturierungspläne diskutiert – sind Sie nicht im Raum. Dies ist leider die traurige Realität für viele L&D-Führungskräfte. Obwohl sie einen echten Beitrag leisten, werden sie nicht zu den Gesprächen eingeladen, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen. Nicht, weil ihre Arbeit nicht wertvoll wäre, sondern weil sie sich nicht als strategischer Wegbereiter für diese Zukunft etabliert haben. Woran liegt das und wie kann man es ändern?
Die unsichtbare Grenze zwischen taktisch und strategisch
Der L&D-Bereich befindet sich oft in der „mittleren Ebene“ von Unternehmen – er wird als flexibel, operativ und intern ausgerichtet wahrgenommen. Diese Wahrnehmung wird noch verstärkt, wenn sich L&D-Teams auf die Durchführung von Kursen, die Erstellung von Lehrplänen und die Verwaltung von Plattformen konzentrieren, ohne diese Bemühungen direkt mit der Unternehmensleistung zu verknüpfen.
Das Thema Lernen ist der Führungsebene nicht gleichgültig; ihnen ist alles gleichgültig, was sich nicht in den Metriken niederschlägt, die sie den Vorständen und Investoren vorlegen. Und obwohl L&D diese Metriken oft beeinflusst, wird die Verbindung selten sichtbar gemacht. Genau hier liegt das Problem: L&D spricht die Sprache des Lehrens und Lernens, während die Unternehmensleitung in Begriffen wie Ergebnisse, Risiken und Mehrwert denkt.
Strategisches L&D spricht die Sprache des Unternehmens
Um als gleichwertiger Partner der Finanz-, Betriebs- oder Strategieabteilung gesehen zu werden und eine Ausgrenzung von L&D zu vermeiden, muss die Abteilung ihren Stellenwert neu definieren. Dies beginnt damit, dass die Lernaktivitäten in die Unternehmenssprache übersetzt werden. Anstatt über die Einführung eines neuen Kurses für die Führungskräfteentwicklung zu sprechen, sollten Sie vielmehr über die Verkürzung der Einarbeitungszeit für neue Manager sprechen. Anstatt die Abschlussquoten zu feiern, sollten Sie aufzeigen, wie sich die Leistung nach der Schulung verbessert hat und welche Einsparungen oder Möglichkeiten diese Verbesserung mit sich bringt. Dieser Wandel erfordert, dass L&D von reaktiv zu proaktiv übergeht. Statt Anfragen zu stellen, müssen die Ursachen diagnostiziert werden. Weg von der reinen Bereitstellung von Inhalten hin zu einer Kompetenzstrategie.
Fünf Verhaltensmuster, die L&D-Führungskräfte zurückhalten
1. Der Fokus auf Inhalte statt auf Fähigkeiten
Hochwertige Inhalte sind zwar wichtig, aber für das Unternehmen ist es von Bedeutung, ob die Mitarbeiter ihre Arbeit besser erledigen können. Strategische L&D-Teams räumen dem Kompetenzaufbau Vorrang vor der Weitergabe von Informationen ein. Sie konzentrieren sich darauf, was die Mitarbeiter tun müssen, unter welchen Bedingungen und nach welchem Standard – und arbeiten dann rückwärts, um dies mit den richtigen Maßnahmen zu unterstützen.
2. Verfolgen von Metriken, die nicht wichtig sind
Es interessiert die Führungsebene nicht, wie viele Kurse absolviert wurden, sondern wie viel schneller Teams sich einarbeiten konnten, wie viele Compliance-Verstöße vermieden wurden oder wie sich die Führungsbereitschaft verbessert hat. Metriken wie die Zeit bis zur Produktivität, die Geschwindigkeit der Verkaufsförderung und die Verhinderung von Fluktuation sind aussagekräftiger als durchschnittliche Quiz-Ergebnisse.
3. Auf Einladungen warten, statt Lösungen anzubieten
L&D-Führungskräfte warten nicht darauf, dass man sie mit einbezieht. Sie erkennen Trends – Qualifikationsrisiken, Marktveränderungen, Mitarbeiterwechsel – und bieten proaktiv Lösungen an. Dieser Wandel von einer „Unterstützungsfunktion“ zu einem „beratenden Partner“ macht die L&D-Abteilung vom taktischen zu einem wesentlichen Faktor im Unternehmen.
4. Fachsprache anstelle von Business Cases
Wenn L&D-Fachleute in Vorstandssitzungen über Blooms Taxonomie oder Kirkpatrick-Stufen sprechen, verlieren sie das Interesse der Teilnehmer. Während diese Frameworks intern überaus wichtig sind, müssen sie extern in einen klaren ROI, Leistungsveränderungen oder Risikominderung übersetzt werden. Jede Lerninitiative sollte einen prägnanten Business Case haben, nicht nur eine Begründung für das Lernen.
5. Lernen als ein Ereignis, nicht als ein System behandeln
Einmalige Schulungen führen selten zu einer Verhaltensänderung. Führungskräfte wissen das, weshalb sie Lernprogrammen, die mit dem Kurs enden, skeptisch gegenüberstehen. Strategische Führungskräfte betten das Lernen in die Arbeitsabläufe, das Manager-Coaching und die Unternehmenskultur ein und machen es so zu einem Teil der Geschäftsabläufe und nicht zu einer isolierten Initiative.
Der Wandel: Von der Bereitstellung zum Enablement
Die L&D-Führungskräfte, die zu Strategiegesprächen eingeladen werden, gehen anders vor. Sie beginnen mit den Geschäftsergebnissen, nicht mit den Lernbedürfnissen. Sie sprechen mit der Finanzabteilung, beraten sich mit den operativen Abteilungen und entwickeln gemeinsam mit der Personalabteilung und der IT-Abteilung einen Fahrplan. Sie fragen nicht nach der Lernzeit, sondern helfen bei der Lösung von relevanten Problemen. Bei diesem Wandel geht es nicht darum, die Prinzipien des Instruktionsdesigns aufzugeben. Es geht vielmehr darum, sie zur Lösung realer Probleme einzusetzen, nicht nur für Lernziele.
Die effektivsten Führungskräfte investieren auch in Tools, die die Auswirkungen aufzeigen – Übersichten, die das Lernen mit der Produktivität verknüpfen, Heatmaps der Qualifikationsdefizite nach Geschäftseinheiten, Zeitpläne, die das Qualifikationsrisiko in den verschiedenen Phasen der Transformation aufzeigen. Diese Führungskräfte verstehen ihre Zielgruppe: die Führungsebene. Und sie sprechen in der Sprache der Ergebnisse.
So werden Sie zu einem geschäftsorientierten Learning Leader
Wenn Sie bereit sind, sich neu zu positionieren, um zu vermeiden, dass Sie in Ihrer Rolle als L&D-Führungskraft ausgegrenzt werden, sollten Sie die folgenden Maßnahmen in Betracht ziehen:
- Setzen Sie sich vierteljährlich mit den Geschäftsführern zusammen
Fragen Sie sie nach ihren größten Hindernissen und Kompetenzlücken.
- Formulieren Sie die Lernziele in Geschäftsbegriffen
„Reduzieren Sie die Einarbeitungszeit“ ist sinnvoller als „Erstellen Sie Onboarding-Module“.
- Entwerfen Sie für den Wissenstransfer, nicht für die Anwesenheit
Verstärkung, Arbeitshilfen und Übungen sind ausschlaggebend für die Ergebnisse.
- Messen Sie, was den Führungskräften wichtig ist
Denken Sie an Kosten, Risiken und Zeit – nicht nur an Engagement und Zufriedenheit.
- Bauen Sie Storytelling-Fähigkeiten auf
Können Sie den Wert Ihrer Lerninitiative in 30 Sekunden erklären, indem Sie nur Geschäftssprache verwenden?
Zusammenfassung
In leistungsstarken Unternehmen ist L&D nicht länger ein Servicecenter, sondern ein strategischer Multiplikator. Aber dieser Wandel vollzieht sich nicht von selbst. Die L&D-Fachleute müssen ihr Denken, Reden und Handeln innerhalb des Unternehmens ändern. Wenn Sie nicht an den wichtigen Meetings teilnehmen, fragen Sie nicht, warum Sie ausgeschlossen werden – fragen Sie lieber, wie Sie einen Mehrwert schaffen können, der die Aufmerksamkeit auf sich zieht. Denn wenn L&D Geschäftsprobleme löst, kommen die Einladungen ganz automatisch.
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