Raus aus der Content-Falle: Wie Design Thinking Training wirksamer macht

Raus aus der Content-Falle: Wie Design Thinking Training wirksamer macht

Design Thinking stellt den Lernenden in den Mittelpunkt – nicht die Inhalte. Entdecken Sie, wie der Ansatz betriebliche Weiterbildung und eLearning wirksamer machen kann.

Mehr Inhalte lösen nicht jedes Lernproblem

Seit Jahren folgt betriebliche Weiterbildung einem ähnlichen Muster: Unternehmen stellen eine Kompetenzlücke fest, suchen eine passende Schulung oder entwickeln selbst ein Training, stellen es ihren Mitarbeitern zur Verfügung und hoffen, dass sich dadurch auch die Leistung im Arbeitsalltag verbessert.

Obwohl dieser Ansatz in vielen Fällen funktioniert, fließen jedes Jahr enorme Summen in Trainings, eLearning-Kurse und andere Weiterbildungsmaßnahmen, die langfristig nur wenig bewirken. Doch warum führen selbst gut konzipierte Trainings so häufig nicht zu einer nachhaltigen Veränderung im Arbeitsalltag?

Das Problem beginnt oft schon bei der Konzeption. Statt zunächst die Situation der Mitarbeiter zu verstehen, wird häufig festgelegt, welche Inhalte vermittelt werden sollen. So entstehen eLearning-Kurse und Trainings, die fachlich zwar richtig sind, aber an der Praxis vorbeigehen können.

Design Thinking eröffnet eine neue Perspektive

Ursprünglich als menschenzentrierter Ansatz für die Entwicklung innovativer Lösungen entstanden, wird Design Thinking heute in ganz unterschiedlichen Bereichen eingesetzt – von der Gesundheitsbranche und Softwareentwicklung über die Produktentwicklung bis hin zum öffentlichen Sektor.

Auch für L&D bietet die Methode interessante Möglichkeiten. Gerade in der betrieblichen Weiterbildung zählt nicht, wie viel Wissen vermittelt wird, sondern was Mitarbeiter damit im Arbeitsalltag anfangen können und ob es tatsächlich zu einer nachhaltigen Veränderung führt.

Statt bei den Inhalten zu beginnen, stellt Design Thinking die Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Die entscheidende Frage lautet nicht „Welche Inhalte sollen wir vermitteln?“, sondern „Welche Probleme versuchen unsere Mitarbeiter im Arbeitsalltag tatsächlich zu lösen?“

Dieser Perspektivwechsel verändert die gesamte Konzeption – von der ersten Idee über die Gestaltung des eLearnings bis hin zur Frage, wie das Gelernte später im Arbeitsalltag angewendet wird.

Das Problem hinter dem Problem

Wenn ein Problem auftaucht, liegt die vermeintliche Lösung oft schnell auf der Hand: eine Schulung. So fordert ein Manager beispielsweise ein Führungstraining, weil die Mitarbeiterzufriedenheit gesunken ist. Die Vertriebsabteilung setzt auf ein Verhandlungstraining, weil die Umsätze zurückgegangen sind, und die Personalabteilung fordert ein Kommunikationstraining, weil es immer wieder zu Konflikten zwischen Teams kommt.

Doch eine Schulung behandelt nicht automatisch die Ursache eines Problems. Sinkende Mitarbeiterzufriedenheit kann beispielsweise auf eine schlechte Kommunikation zwischen Führungskräften und Teams zurückzuführen sein – und nicht auf fehlendes Führungswissen. Schwache Vertriebsergebnisse können mit der Preisstrategie oder Positionierung eines Produkts zusammenhängen und nicht mit mangelnden Verhandlungsfähigkeiten. Auch Konflikte zwischen Teams entstehen häufig durch unklare Zuständigkeiten oder fehlende Prozesse und nicht durch mangelnde Kommunikationsfähigkeiten.

Wird eine Schulung entwickelt, bevor das eigentliche Problem verstanden wurde, wird sie deshalb nur selten die gewünschte Wirkung erzielen.

Gerade in einer Arbeitswelt, die sich ständig verändert, wird dieser Punkt immer wichtiger. Technologische Entwicklungen, hybride Arbeitsmodelle und neue Kundenerwartungen verändern auch die Anforderungen an Mitarbeiter und ihre Kompetenzen. Weiterbildung kann deshalb nicht nach dem One-Size-Fits-All-Prinzip funktionieren. Sie muss stärker auf die Menschen, ihre konkreten Situationen und ihren Arbeitsalltag zugeschnitten sein.

Was Design Thinking mit Lernen zu tun hat

Design Thinking wird häufig mit der Entwicklung innovativer Produkte oder digitaler Services verbunden. Die Methode kann aber weit mehr: Sie hilft dabei, komplexe Probleme aus einer menschlichen Perspektive zu verstehen und passende Lösungen zu entwickeln.

Dabei geht es nicht um einen starren Ablauf, sondern um kontinuierliches Beobachten, Ausprobieren und Weiterentwickeln. Design Thinking wird je nach Ansatz etwas unterschiedlich beschrieben, im Kern besteht die Methode jedoch aus fünf miteinander verbundenen Phasen:

1. Verstehen
2. Definieren
3. Ideen entwickeln
4. Prototypen erstellen
5. Testen

Diese Phasen sollten nicht als lineare Checkliste verstanden werden. Erkenntnisse aus dem Testen können dazu führen, frühere Annahmen zu überprüfen und Lösungen anzupassen. Genau diese Arbeitsweise lässt sich auch auf die betriebliche Weiterbildung übertragen.

Phase 1: Mitarbeiter verstehen

Empathie bildet die Grundlage für wirksame Lernangebote. Trotzdem wird diese Phase in der Praxis häufig übersprungen. Unternehmen gehen davon aus, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter bereits zu kennen – etwa aufgrund von Leistungskennzahlen, Feedback von Führungskräften oder Kompetenzmodellen. Was dabei oft fehlt, ist der Blick auf den tatsächlichen Arbeitsalltag.

Mitarbeiter wirklich zu verstehen bedeutet, genau hinzuschauen:

• Wie arbeiten Mitarbeiter tatsächlich?
• Wo liegen ihre Frustrationen?
• Welche Hindernisse stehen ihnen im Weg?
• Unter welchen Bedingungen müssen sie neue Fähigkeiten später anwenden?

Bei einer geplanten Cybersicherheits-Schulung könnte sich beispielsweise herausstellen, dass Mitarbeiter die wichtigsten Sicherheitsregeln längst kennen. Das Problem liegt vielmehr darin, dass interne Systeme es den Mitarbeitern erschweren, Sicherheitsvorgaben im Arbeitsalltag einzuhalten.

Statt einfach noch mehr Wissen zu vermitteln, kann L&D dann gezielt die Lern- und Arbeitsbedingungen verbessern.

Phase 2: Die eigentliche Herausforderung definieren

Sind die ersten Erkenntnisse gesammelt, geht es darum, das eigentliche Problem klar zu formulieren. Allgemeine Ziele wie diese bieten dafür nur wenig Orientierung:

• Führungskompetenzen verbessern
• Produktivität steigern
• Kommunikation stärken
• Innovationsfähigkeit entwickeln

Statt „Die Mitarbeiter brauchen ein Führungstraining“ könnte die Herausforderung beispielsweise konkreter formuliert werden: Neue Abteilungsleiter tun sich schwer damit, kritisches Feedback offen anzusprechen, ohne ihre Mitarbeiter dabei zu demotivieren.

Eine solche Formulierung macht deutlich, worauf die Weiterbildung tatsächlich ausgerichtet sein sollte. Inhalte, Übungen und Szenarien können gezielt an Situationen aus dem Arbeitsalltag der Mitarbeiter angepasst werden.

Phase 3: Verschiedene Lösungen entwickeln

Ist die Herausforderung definiert, wird häufig sofort ein passendes Training entwickelt. Design Thinking geht einen Schritt weiter. Bevor eine Lösung feststeht, werden verschiedene Möglichkeiten entwickelt und miteinander verglichen.

Wenn Mitarbeiter beispielsweise Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen haben, muss die Lösung nicht automatisch ein Kommunikationstraining sein. Denkbar sind auch:

• Simulationen, die typische Situationen aus der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen abbilden
• Peer-Coaching, bei dem Mitarbeiter voneinander lernen
• Szenariobasiertes Microlearning, das direkt in den Arbeitsalltag integriert wird
• Gemeinsame Workshops, in denen Mitarbeiter reale Herausforderungen aus dem Unternehmen bearbeiten
• Digitale Performance-Support-Tools, die direkt bei der Arbeit unterstützen

Das Ziel ist nicht, möglichst viele Trainingsformate anzubieten, sondern die Lösung zu finden, die am besten zur konkreten Herausforderung passt.

Phase 4: Prototypen erstellen

Beim klassischen Instruktionsdesign werden Lernangebote häufig vollständig entwickelt, bevor Mitarbeiter sie überhaupt ausprobieren können. Werden dabei erst nach der Einführung Schwachstellen sichtbar, sind Änderungen oft aufwendig und teuer.

Design Thinking setzt deshalb auf Prototypen. Statt beispielsweise sofort eine komplette Führungskräfteakademie zu entwickeln, wird zunächst eine vereinfachte Version der Lösung erstellt. Das kann beispielsweise sein:

• ein einzelnes Lernmodul
• ein interaktiver Workshop
• eine Coaching-Session
• eine szenariobasierte Lernerfolgskontrolle
• ein vereinfachter digitaler Lernpfad

Der Prototyp muss dabei nicht perfekt sein. Entscheidend ist, eine erste Version zu entwickeln, die sich mit Mitarbeitern erproben lässt. So können frühzeitig Erkenntnisse darüber gewonnen werden, was funktioniert und wo noch Anpassungen notwendig sind.

Phase 5: Testen, messen und verbessern

Ist ein erster Prototyp entwickelt, wird er mit Mitarbeitern getestet. Dabei geht es nicht nur darum, ob das Lernangebot gefällt, sondern vor allem darum, ob es die tatsächliche Herausforderung adressiert und im Arbeitsalltag funktioniert.

Viele Unternehmen bewerten Weiterbildung vor allem über Zufriedenheitsumfragen. Dabei wird beispielsweise gefragt:

• War der Trainer engagiert?
• War die Schulung verständlich und gut aufgebaut?
• Würden Sie die Schulung weiterempfehlen?

Solche Fragen können hilfreiche Hinweise liefern, sagen aber wenig darüber aus, ob sich durch die Weiterbildung tatsächlich etwas im Arbeitsalltag verändert hat. Deshalb sollte L&D auch genauer hinschauen:

• Welche Verhaltensweisen haben sich tatsächlich verändert?
• Welche Hindernisse erschweren die Umsetzung?
• Was hat den Mitarbeitern im Arbeitsalltag besonders geholfen?
• Welche Inhalte oder Aktivitäten haben wenig Mehrwert gebracht?
• Was sollte beim nächsten Durchlauf angepasst werden?

Die Erkenntnisse aus dem Test fließen anschließend in die Weiterentwicklung des Lernangebots ein. So wird Weiterbildung nicht als fertige Lösung verstanden, sondern als fortlaufender Prozess, der sich an den Erfahrungen der Mitarbeiter orientiert und kontinuierlich verbessert wird.

Design Thinking in der Praxis

Nehmen wir ein Unternehmen, das ein neues CRM-System einführt. Die naheliegende Reaktion ist eine umfangreiche Schulung, in der alle Funktionen der Software erklärt werden. Die Mitarbeiter absolvieren den Kurs, doch die Nutzung des Systems bleibt trotzdem hinter den Erwartungen zurück.

Mit Design Thinking schaut das L&D-Team genauer hin und stellt fest: Nicht fehlendes Wissen ist das Problem. Die Dateneingabe kostet viel Zeit, der mobile Zugriff ist umständlich und einige Arbeitsabläufe erschweren die Nutzung.

Statt einfach mehr Inhalte zu vermitteln, wird das Lernangebot deshalb an die konkreten Herausforderungen der Mitarbeiter angepasst:

• Fünfminütige Lernmodule für konkrete Aufgaben
• Kurze Videoanleitungen direkt im CRM
• Kompakte Arbeitshilfen zum schnellen Nachschlagen
• Regelmäßige Coaching-Sessions

Das Beispiel zeigt: Ein gutes Lernangebot beginnt nicht mit der Frage, welche Inhalte vermittelt werden sollen. Es beginnt mit der Frage, was Mitarbeiter im Arbeitsalltag tatsächlich daran hindert, die gewünschte Leistung zu erbringen.

Typische Fehler beim Design Thinking

Obwohl Design Thinking immer häufiger in Unternehmen eingesetzt wird, wird der Ansatz nicht immer konsequent umgesetzt. Besonders häufig treten dabei folgende Fehler auf:

• Empathie mit einer Umfrage gleichsetzen
  Umfragen können erste Hinweise liefern, reichen aber nicht aus, um Mitarbeiter wirklich zu verstehen. Dafür braucht es auch Gespräche, Beobachtung und echtes Interesse an ihren Erfahrungen und Herausforderungen im Arbeitsalltag.
• Design Thinking auf Kreativität reduzieren
  Design Thinking wird häufig vor allem mit Brainstorming und kreativen Ideen verbunden. Kreativität ist jedoch nur ein Teil des Prozesses. Ohne eine klare Problemdefinition und anschließendes Testen führen selbst gute Ideen nicht automatisch zu besseren Ergebnissen.
• Rahmenbedingungen außer Acht lassen
  Neue Lernlösungen müssen nicht nur innovativ, sondern auch umsetzbar sein. Budget, technische Möglichkeiten, Datenschutz, interne Vorgaben und die Anforderungen des Arbeitsalltags sollten deshalb von Anfang an berücksichtigt werden.
• Zufriedenheit mit Wirkung verwechseln
  Eine hohe Zufriedenheit der Teilnehmer bedeutet nicht automatisch, dass sich ihr Verhalten verändert hat. Entscheidend ist vielmehr, ob das Gelernte im Arbeitsalltag angewendet wird und dort tatsächlich etwas bewirkt.

Design Thinking als Teil der L&D-Kultur

Design Thinking sollte nicht auf einzelne Projekte beschränkt bleiben. Besonders wertvoll wird der Ansatz, wenn seine Prinzipien fest in der L&D-Kultur verankert sind.

Eine solche Kultur verändert auch die Zusammenarbeit. Bestehende Annahmen werden stärker hinterfragt, Führungskräfte werden in die Entwicklung von Lernangeboten einbezogen und Mitarbeiter können ihre Erfahrungen und Ideen einbringen.

Dadurch entstehen Lernangebote, die nicht einmal entwickelt und jahrelang unverändert eingesetzt werden, sondern sich kontinuierlich weiterentwickeln.

So kann sich die L&D-Abteilung vom Ansprechpartner für Schulungsanfragen zu einem strategischen Partner entwickeln, der die Entwicklung von Mitarbeitern und Unternehmen aktiv mitgestaltet.

Zusammenfassung

Die entscheidende Frage ist nicht, wie viel Wissen eine Schulung vermittelt, sondern was Mitarbeiter danach anders machen. Genau hier setzt Design Thinking an: Der Ansatz richtet Angebote an den tatsächlichen Herausforderungen der Mitarbeiter aus und entwickelt sie Schritt für Schritt weiter.

So entstehen Lernangebote, die näher am Arbeitsalltag liegen und nicht nur Wissen vermitteln, sondern die Anwendung des Gelernten unterstützen. Denn die beste Lösung ist nicht die, die am meisten Inhalt bietet – sondern die, die tatsächlich etwas bewegt.

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