Metriken sind der Motor für ein Lern- und Leistungsökosystem

Metriken sind der Motor für ein Lern- und Leistungsökosystem

Metriken sind einer der Schlüssel zum Aufbau eines nachhaltigen Lern- und Leistungsökosystems. Mit Hilfe einer Leistungsanalyse können Sie die richtigen Metriken ermitteln.

Der Wirkungsnachweis

Der Bereich Lernen und Entwicklung (L&D) steht unter dem zunehmenden Druck der Unternehmensleitung, aussagekräftige Metriken zu liefern, die seinen Wert für das Unternehmen nachweisen. Seit Jahren werden die Anzahl der angebotenen Kurse, die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Kursen, die Anzahl der Mitarbeiter, die an den Kursen teilgenommen haben, und die Anzahl der Stunden, die die Mitarbeiter mit Lernen verbracht haben, erfasst. Doch keine dieser Metriken ist für das Unternehmen von strategischer Bedeutung.

Ironischerweise kann es riskant sein, sich gegenüber der Unternehmensleitung damit zu brüsten, wie viele Schulungen durchgeführt werden und wie gut sie den Mitarbeitern gefallen. Die Produktivität eines Mitarbeiters ist gleich Null, wenn er einen Kurs absolviert. Führungskräfte könnten sich fragen, ob zu viel Schulung die Produktivität beeinträchtigt. Wie also kann die L&D-Abteilung diese Metriken nutzen, die für ihre Geschäftsleitung von Interesse sind?

Ein Lern- und Leistungsökosystem wird durch die strategischen Maßnahmen und Metriken angetrieben, die für die Führungskräfte am wichtigsten sind. Um Führungskräfte davon zu überzeugen, in den Aufbau der Fähigkeiten, Prozesse, Inhalte und Technologien zu investieren, die ein umfassendes Ökosystem ermöglichen, bedarf es einer überzeugenden Begründung. Der beste Weg, ein starkes Fundament für den Ausbau und die Aufrechterhaltung Ihres Ökosystems zu schaffen, ist die Konzentration auf Unternehmenskennzahlen.

Metriken zur menschlichen Leistung

Kann die L&D-Abteilung mit Sicherheit nachweisen, dass es einen direkten Einfluss auf den Umsatz, die Verkaufszahlen, die Kundentreue und andere Unternehmenskennzahlen hat? Das kann es nicht. Es kann lediglich Beweise für die Auswirkungen liefern. Der beste Nachweis ist die Verknüpfung von Daten über eine L&D-Lösung mit menschlichen Leistungskennzahlen, die wiederum mit den Unternehmenskennzahlen verknüpft sind. Alles beginnt mit einem klar beschriebenen Unternehmensproblem.

Beispiel:

Ein Fertigungsunternehmen verwaltet sein Lager ineffektiv, was die Kosten in die Höhe treibt und die Gewinnspanne schrumpfen lässt. Die verantwortliche Führungskraft fragt die L&D-Abteilung, ob sie die Mitarbeiter darin schulen kann, die Lagerbestände besser zu verwalten.

Soll die L&D-Abteilung auf die Anfrage der Führungskraft in diesem Beispiel mit einer Schulungsbedarfsanalyse und einer Reihe von neuen Kursen zur Lageverwaltung reagieren? Nicht in diesem Ökosystem. Eine Schulungsbedarfsanalyse geht davon aus, dass Schulungen allein das Problem lösen können. Es wird untersucht, was die Mitarbeiter wissen müssen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Das wäre eine herkömmliche Schulungsmaßnahme.

Das Ökosystem reagiert darauf völlig anders. Der Fokus liegt auf der Leistungsanalyse, um das Unternehmensproblem zu beleuchten, die Art und Weise, wie es erfasst wird (Unternehmenskennzahlen), die Schlüsselrollen und Aufgaben, die sich am stärksten auf das Unternehmensproblem auswirken, und die Art und Weise, wie sie erfasst werden (Leistungskennzahlen).

Leistungsanalyse

Die Leistungsanalyse ist für Ökosystemprojekte von entscheidender Bedeutung. Dies ist die Phase in der die L&D-Abteilung alle Besonderheiten des Unternehmensproblems ermittelt, einschließlich dessen, was eigentlich passieren sollte, was gerade passiert und warum. Es ist auch die Phase, in der die L&D-Abteilung die Unternehmens- und Leistungskennzahlen ermittelt, auf die sich ihre Lösung auswirken muss.

Schritt 1: Definieren Sie das Unternehmensproblem und die Metriken(en)

Zur Leistungsanalyse gehören Gespräche mit Menschen auf alle Ebenen, einschließlich Führungskräften, Managern und Mitarbeitern in der Produktion. Alle sind Teil des großen Ganzen. Die Aufgabe des Leistungsanalysten besteht darin, alle Teile zu erfassen und zu sehen, welches Bild sich daraus gibt. Anhand dieses Bildes wird eine wirksame Ökosystemlösung entwickelt und es werden die Metriken ermittelt, die zum Nachweis der Auswirkungen verwendet werden.

Die Analyse beginnt mit einer klar formulierten Problemstellung und den Metriken, die die Unternehmensleitung zu deren Ermittlung verwendet. Ein guter Einstieg ist ein kurzes, prägnantes Gespräch mit dem Unternehmensleiter, der die Hilfe der L&D-Abteilung angefordert hat.

Beispiel:

Frage 1: Worin besteht das Problem bei der Lagerverwaltung?

Antwort 1: Der Lagerbestand sollte gerade ausreichend sein. Wenn es nicht verfügbar ist, wenn es gebraucht wird, behindert es die Produktion. Wenn es zu lange im Regal steht und auf seinen Einsatz wartet, nimmt es zu viel Platz ein.

Frage 2: Woher wissen wir, dass wir ein Problem mit dem „Mindestbestand“ haben, und woher wissen wir, ob es sich um ein Problem handelt?

Antwort 2: Die Unternehmenskennzahl, mit der dies erfasst wird, heißt „Bestandsreichweite“. Unser Ziel für diese Metrik sind 3 Tage, mit einer Schwankungsbreite von nicht mehr als 2 Tagen. Zurzeit liegt die durchschnittliche Anzahl der „Bestandsreichweite“ bei 17. Das ist viel zu hoch und variiert je nach Fabrik und Produktionslinie stark.

Frage 3: Mit wem können wir uns treffen, um mehr darüber herauszufinden, welche Faktoren zu dem Problem beitragen könnten und welche Aufgabenbereiche betroffen sind?

Antwort 3: Sie sollten sich mit… treffen.

Durch dieses erste Gespräch haben Sie eine Problemdefinition, Unternehmenskennzahlen und die Erlaubnis erhalten, die Leistungsanalyse durch Treffen mit anderen wichtigen Akteuren fortzusetzen. Bei jedem Treffen können Sie nach weiteren Personen fragen, mit denen Sie sich treffen können, bis Sie genügend Informationen haben, um eine Ökosystemlösung zu entwickeln.

Schritt 2: Identifizierung der menschlichen Leistungsprobleme und Metriken

Der nächste Schritt besteht darin, festzustellen, welche Rolle die menschliche Leistung bei der Entstehung des Problems spielt, wie die Leistung gemanagt wird und welche Aufgabenbereiche betroffen sind. In Gesprächen mit verschiedenen Ebenen des Managements und Nicht-Managements sollten Sie Antworten erhalten.

Beispiel:

Frage 1: Welche Probleme mit der menschlichen Leistung haben die größten Auswirkungen auf eine knappe Lagerhaltung?

Antwort 1: Die drei größten Probleme sind die Prognosen, der Versand und die Verfolgung unserer Lagerbestände. Es ist schwierig, genau vorherzusagen, wie viel Lagerbestand auf der Grundlage von Verkaufsprognosen benötigt wird. Außerdem führen wir viele Expresslieferungen durch, wenn der Lagerbestand nicht zum gewünschten Zeitpunkt und am gewünschten Ort verfügbar ist. Wir wissen nicht immer, welche Lagerbestände wir vorrätig haben, weil sie nicht richtig klassifiziert oder falsch platziert sind.

Frage 2: Wie können wir diese Probleme erfassen?

Antwort 2: Wir haben Metriken für Prognosegenauigkeit, Versandleistung und Bestandsgenauigkeit.

Frage 3: Welche Personen sind an der Prognose, dem Versand und der Bestandserfassung beteiligt

Antwort 3: Werksleiter, Lagerverwalter, Vertriebsplaner und Frachtmanager.

Möglicherweise sind Gespräche mit Managern und Fachleuten in verschiedenen Abteilungen erforderlich, um diese Informationen zu erhalten. Aber wenn Sie diese Informationen haben, haben Sie den Schlüssel zu Ihrem Ökosystemprojekt: Arbeitsaufgaben mit Leistungsmetriken, die sich auf die Unternehmenskennzahlen auswirken.

Schritt 3: Bestimmen Sie die Faktoren, die das Leistungsproblem verursachen

Abschließend ist es wichtig, mit den Mitarbeitern der betroffenen Stellen zu sprechen, um jene Faktoren aufzulisten, die zu diesen Problemen beitragen. Wenn die Liste sehr lange ist, sollten Sie ein Expertenteam aus dem Unternehmen zusammenstellen, das eine Priorisierung der Auswirkungen auf die Leistungskennzahlen vornehmen kann.

Beispiel:

• Die Mitarbeiter halten sich nicht an den Prozess für die Bestandsplanung.
• Ineffektive und nicht rechtzeitige Kommunikation mit dem Vertrieb.
• Die Versanddienstleister übernehmen keine Verantwortung für verspätete Sendungen.
• Die Mitarbeiter sind unterschiedlicher Meinung darüber, ob ein Artikel als Rohmaterial, halbfertige oder fertige Ware klassifiziert werden sollte.

In unserem Beispiel ist die betriebswirtschaftliche Metrik „Bestandsreichweite“, die beschreibt, wie lange der Lagerbestand verfügbar ist, bevor er verbraucht wird. Die menschlichen Leistungskennzahlen sind Prognosegenauigkeit, Versandleistung und Bestandsgenauigkeit. Mit ihnen wird die Arbeit der Menschen bewertet. Sie sind das Bindeglied zwischen den Leistungs- und den Unternehmenskennzahlen – das Unternehmen muss diese Metriken kennen. Die L&D-Abteilung kann nun eine Lösung entwerfen und umzusetzen. Die L&D-Abteilung kann die Akzeptanz und das Nutzungsverhalten der Lösung durch die Mitarbeiter in den Schlüsselpositionen ermitteln, die während der Leistungsanalyse identifiziert wurden.

Zusammefassung

Durch die Leistungsanalyse werden die Metriken ermittelt, mit denen die strategische Wirkung der L&D-Lösung nachgewiesen werden kann. Ein effektiver Weg, diese Beweismittelkette zu visualisieren, ist ein Dashboard, das die Unternehmenskennzahlen, die Leistungskennzahlen und die Kennzahlen der L&D-Lösung nebeneinander darstellt. Indem die L&D-Abteilung die Metriken auf diese Weise nutzt, fördert sie ihren Geschäftssinn, erhöht ihre Vertrauenswürdigkeit bei den Geschäftsführern und steigert ihren Wert für das Unternehmen.

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